Accor stringe la presa sul mercato degli hotel di lusso con l’accordo Faena

La nuova partnership strategica completa un portafoglio in rapida crescita di marchi lifestyle che non si vedevano dai tempi di Starwood.

Chi ancora rimpiange i giorni di gloria di Starwood prima di Marriott può avere un nuovo motivo di speranza per i viaggi post-pandemia.

È vero, i marchi di Starwood esistono ancora – e prosperano persino – sotto l’occhio vigile di Marriott. Ma molti fan appassionati rimpiangono ancora il programma di fidelizzazione facile da usare, la tecnologia all’avanguardia e l’innovazione da startup che esisteva prima che tutto questo venisse assorbito dalla più grande compagnia alberghiera del mondo.

Il conglomerato alberghiero francese Accor è in procinto di riempire il vuoto di hotel di lusso e ricchi di personalità lasciato dall’acquisizione di Starwood da parte di Marriott per 13 miliardi di dollari nel 2016.

Nonostante il suo profilo relativamente basso tra i consumatori, Accor è la più grande azienda alberghiera in Europa e, con quasi 5.000 hotel, la sesta a livello mondiale.

Costruire lo slancio

Nel 2016 ha fatto scalpore l’acquisto di Raffles, Fairmont e Swissotel, un’operazione da quasi 3 miliardi di dollari destinata a rafforzare la sua posizione presso una clientela di fascia alta. (Le camere del Le Royal Monceau di Parigi, uno degli hotel più famosi di Raffles, costano più di 1.600 dollari a notte).

Negli anni successivi, l’azienda ha costruito un formidabile portafoglio di 12 marchi di lifestyle di lusso con sedi da Durham, N.C., a Doha – quasi da zero.

Negli ultimi mesi lo slancio si è fatto rapido e furioso.

Lo scorso novembre, Accor ha annunciato la fusione con Ennismore, una società i cui marchi includono Hoxton, alla moda, e l’elegante Gleneagles in Scozia.

Lo stesso mese ha acquisito la piena proprietà di SBE, il mini-impero di Sam Nazarian di marchi alberghieri incentrati sulla vita notturna, tra cui SLS, Delano e Mondrian, e ha aperto la prima sede del suo nuovo marchio di lifestyle, Tribe, la cui pipeline comprende 50 sedi da Parigi ad Amsterdam e Varsavia.

Ora Accor si è assicurata il gioiello della corona di questo fiorente portafoglio: Faena.

Ufficializzato martedì, l’omonimo marchio di hotel esuberanti e fantastici ideato dall’imprenditore argentino Alan Faena – attualmente con proprietà a Miami e Buenos Aires – si unirà ad Accor in una partnership strategica destinata a far passare il marchio da due resort di successo a più di una dozzina.

“L’obiettivo è quello di creare 20 ambasciate in città di tutto il mondo dove le persone possano vivere un’esperienza Faena”, afferma Alan Faena telefonicamente da Dubai, dove il suo prossimo progetto, il primo ad essere co-finanziato con Accor, dovrebbe aprire nel 2023.

Per “ambasciate”, Faena intende hub culturali. Non è uno che pensa in piccolo, i suoi due precedenti progetti sono costati più di un miliardo di dollari, abbracciando ben sei isolati e trasformando quartieri abbandonati in centri di innovazione artistica.

La sua fama e la sua fortuna provengono da molti settori della vita, tra cui il successo come promotore immobiliare, anche se i precedenti progetti alberghieri sono stati finanziati con l’aiuto dell’investitore miliardario Len Blavatnik.

I due Faena esistenti comprendono teatri, punti vendita, gallerie, ristoranti e residenze, per non parlare degli hotel che li ospitano, realizzati con un’estetica esagerata e deliziosamente sgargiante che abbina installazioni artistiche su larga scala a colonne dorate e a tanto, tanto velluto rosso.

“Non ho mai visto niente di simile”, dice Sébastien Bazin, amministratore delegato di Accor, a proposito dell’hotel Faena di Miami Beach.

“Alan Faena mi ha sedotto la prima volta che l’ho incontrato, e sta facendo lo stesso trucco con tutti gli altri: con i capi del turismo, i capi di Stato, i sindaci di tutte le capitali [dove stiamo esplorando nuovi progetti]”.

La nuova W?

Quando nel 1998 Barry Sternlicht si unì al Gruppo Gerber per creare il primo marchio di hotel lifestyle, W Hotels, era considerato da molti un visionario.

L’apertura della prima sede del marchio, a Lexington Avenue a New York, fu trattata nelle pagine di Style del New York Times, piuttosto che nella sezione viaggi; era alla moda, una scena di vita notturna, e ebbe subito successo, trasformando Starwood da un gruppo di marchi alberghieri in un pioniere culturale.

Ora tocca a Faena fare lo stesso per Accor. “Starwood è diventata Starwood non grazie a W”, dice Bazin, “ma perché hanno avuto l’audacia e l’innovazione di lanciare W. È esattamente quello che sto cercando”.

Se W ha reinventato il modo in cui le persone interagiscono con i marchi alberghieri, Faena ha trasformato il modo in cui gli hotel interagiscono con i quartieri che li circondano.

Sia per il progetto Puerto Madero a Buenos Aires che per il Faena Hotel Miami Beach, che si trova all’interno dell’omonimo Faena District di sei isolati, l’obiettivo è stato quello di reinventare quartieri abbandonati e trascurati e di innalzare il livello delle strutture ricettive migliori di una città.

Questi contributi sono stati debitamente riconosciuti da una vasta gamma di esterni, con premi da quasi tutte le riviste e organizzazioni artistiche.

“Siamo molto bravi a riempire un vuoto”, dice Faena. “Ho sempre immaginato questa possibilità [di scalare il marchio]”.

Ma con così tanti marchi sul mercato rispetto a quelli esistenti nel 1998, riempire i vuoti non è più facile come un tempo.

“Oggi è molto più difficile offrire una vera innovazione”, avverte Bjorn Hanson, ricercatore e consulente di spicco del settore alberghiero. “Un letto davvero buono era innovativo al momento del lancio di W”.

Ora l’asticella è più alta e la concorrenza più agguerrita. “La capacità di Starwood di [emergere] è stata davvero una mossa unica nella vita, ed era un’epoca diversa: Hilton non era quello che è oggi, e nemmeno Marriott. Il campo per ottenere un richiamo non assistito [da parte dei consumatori] ora è molto più difficile”.

In altre parole, guadagnarsi lo status di nome familiare non è un’impresa da poco.

Bazin ammette che il riconoscimento del nome della sua azienda potrebbe essere migliore. “Accor ha un deficit nel mostrare la forza del nostro portafoglio di marchi e nel renderli credibili”, afferma. “Siamo francesi, quotati sul mercato francese, e non abbiamo la stessa visibilità su CNN e MSNBC”.

Spirito indie, bilanci aziendali

Da ex stilista, Faena preferisce vedere Accor meno come Starwood e più come un’altra azienda che ammira: LVMH.

“Ci sono marchi molto forti che beneficiano di economie di scala e che lavorano insieme per assorbire ciascuna parte del mercato”, spiega. In effetti, le spese per qualsiasi cosa, dall’approvvigionamento di cibo e biancheria ai servizi legali e di sviluppo, si riducono notevolmente grazie al potere d’acquisto condiviso di quasi 5.000 hotel.

Hanson aggiunge un’altra ragione per cui gli indipendenti si stanno affollando ad Accor. “Accor è un partner amichevole, più aperto alle negoziazioni [rispetto a Marriott o Hilton]”, afferma.

In base alla sua esperienza di dialogo con i dirigenti e di consulenza con quasi tutte le principali società alberghiere, Hanson ipotizza che Accor offra un alto livello di trasparenza e flessibilità che i suoi concorrenti notoriamente evitano. “Questa è una parte importante dell’attrattiva”.

Questi accordi hanno poco a che fare con la pandemia. Sebbene l’industria alberghiera abbia vissuto l’anno più devastante mai registrato nel 2020, secondo i dati recenti dell’American Hotel and Lodging Association – l’impatto della Covid-19 sull’industria dei viaggi è stato finora nove volte superiore a quello dell’11 settembre – accordi come quello con Faena sono di solito in fase di realizzazione da anni.

Guardare al futuro

Il problema sarà capire quanto efficacemente Accor riuscirà a scalare i suoi nuovi marchi in circostanze difficili e quanto riuscirà a sfruttare l’attrattiva di averli tutti sotto lo stesso tetto.

Il Raffles Singapore, recentemente rinnovato, è probabilmente una delle proprietà più ambite prenotabili attraverso il programma fedeltà di Accor.

Gran parte del successo di Starwood è avvenuto grazie al suo programma di fidelizzazione, Starwood Preferred Group.

Questo potrebbe spiegare perché Bazin ha iniziato una revisione dell’offerta di Accor nel 2019, rinominandola Accor Live Limitless (ALL) e definendo le linee guida iniziali per l’accumulo di punti che consentiranno ai consumatori di raggiungere livelli elevati di status non solo attraverso i pernottamenti negli hotel Accor, ma anche con semplici acquisti quotidiani sulla nuova carta Visa co-branded.

Aggiunge che anche le nuove relazioni di Accor con i marchi statunitensi saranno d’aiuto, anche se ci vorranno alcuni mesi prima che il settore alberghiero inizi a riprendersi in modo significativo.

Faena stesso non è preoccupato. Al momento sta costruendo il progetto più grande e ambizioso del marchio a Dubai, sul quale non ha ancora mantenuto il riserbo. “Non voglio farmi tentare, ma sì, questo è ancora più grande di Miami”, spiega.

La scalata di Faena sarà una corsa lenta e costante. La terza sede richiederà circa due anni per essere completata e una quarta è in fase di sviluppo, anche se non ancora confermata. “Non si può puntare sul volume”, dice Bazin. “Altrimenti si uccide l’anima del marchio”.

Non importa, dice Hanson. Quando un marchio è speciale, spiega, “basta un piccolo numero [di proprietà] perché i consumatori lo conoscano, forse anche solo tre”.

Questo articolo è pubblicato su licenza di Bloomberg Media: l’articolo originale può essere consultato qui

Virgin Australia – Premi Velocity

Accor “stringe la sua presa sul mercato degli hotel di lusso”. Hanno una lunga strada da percorrere per avvicinarsi agli standard di Four Seasons, Mandarin Oriental, Ritz Carlton e simili. Accor può acquistare l’hardware, ma è la loro educazione e mentalità da 3-4 stelle a fare la differenza tra loro e i veri leader del mercato del lusso. Per la mia esperienza, sono davvero il McDonalds dell’industria alberghiera.

Qantas – Frequent Flyer Qantas

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Sembra che ci siano molti strani colpi di scena all’interno di Accor.

L’azienda ha appena attraversato un processo sostanziale di quasi completo ri-finanziamento e finanziamento delle sue operazioni globali per garantire la liquidità durante l’emergenza COVID. Ora sembra voler collaborare con un fantasioso sviluppatore di boutique hotel i cui progetti vantano costi di sviluppo superiori al miliardo di dollari? Se si è un po’ a corto di liquidità, forse questo non è l’uso migliore dei fondi, in un momento in cui le entrate e i clienti non sono certi? Si potrebbe pensare che Accor abbia seguito uno schema di acquisizione simile a quello utilizzato in Australia, per aumentare il numero di hotel a marchio Accor nel mercato USA/Canada.

Pochi ricorderanno l’atteso annuncio di circa 5-6 mesi fa, secondo cui IHG Intercontinental Hotels Group avrebbe intrapreso una potenziale fusione con il gruppo Accor. A parte l’annuncio in pompa magna, non è stata scritta una sola parola sulla fusione e non è apparsa alcuna notizia nemmeno sulla stampa finanziaria. Si può solo supporre che ciò che IHG ha visto non sia stato di suo gradimento?

È insolito, dato che IHG ha un disperato bisogno di una fusione di scala con un partner compatibile per avvicinarsi e raggiungere le dimensioni e la capitalizzazione di Hilton Corporation (che si aggirano intorno ai 25 miliardi di dollari).

Nella categoria sotto i 10 miliardi di dollari, le possibilità di scelta per IHG sono relativamente scarse: Choice Hotels (circa 3 miliardi di dollari di capitalizzazione) e Wyndham (5,5 miliardi di dollari) sono opzioni visibili e conosciute. Hyatt (7,5 miliardi di dollari) è considerato un concorrente diretto, detenuto dalla famiglia Pritzker. IHG è valutata circa 12 miliardi di dollari, ma non c’è praticamente nulla nella fascia tra i 10 e i 20 miliardi di dollari.

Mentre il settore dell’industria si è ammorbidito in colossi con una marea di marchi nelle rispettive famiglie, mi chiedo se Accor stia iniziando a sentirsi un po’ esclusa. Mi chiedo anche se l’industria alberghiera abbia perso la strategia di riconoscimento del marchio. Dopo tutto, chi riesce a ricordare tutti i 30 marchi racchiusi sotto il marchio Marriott? Chi può facilmente nominare tutti i marchi della famiglia Hilton senza doverli cercare? Secondo me, queste mega combinazioni servono a de-commodificare il valore dei nomi dei marchi. Forse l’idea è semplicemente quella di costringere il cliente a prenotare direttamente sul sito web multimarca del Gruppo, per garantire il mantenimento della fedeltà? Il problema è che la vita non è sempre così. Le prenotazioni a breve termine vengono spesso effettuate tramite le OTA (agenzie di viaggio online, come Expedia, Booking.com ecc.). È qui che le cose si complicano per tutti.